中国企业的快速行动能力，常被称为“中国速度”——其核心在于压缩从捕捉市场信号、测试验证、决策制定，到产品推出与规模化推广的完整周期。这种快速迭代模式在电动汽车、消费品、前沿科技和生物科技等多个行业均有体现。中国企业在持续学习、制定决策和开发产品上的实践，正引领全球发展节奏，也为世界各地的CEO带来重要启示。
在全球市场挑战传统行业巨头并取得成功的中国企业，往往体现出四项共性原则。这些原则值得密切关注，因为当竞争优势最终体现为营收增长或市场份额提升时，其背后的积累往往早已持续多年。这四项原则贯穿不同行业：企业学习和迭代的速度有多快，如何在产品设计中兼顾成本与现实约束，哪些关键能力必须掌握在自己手中，以及企业是否已成为创新和技术进步的重要源头。例如，中国汽车制造商从产品架构、制造流程和供应链等环节入手，通过系统性设计降低产品成本，而不只是采购更低价的零部件；名创优品每周上新，迅速响应市场变化；月之暗面（Moonshot AI）正逐步缩小与全球前沿AI实验室在模型能力上的差距；与此同时，西方大型制药企业也越来越多地通过许可交易，引进中国生物科技企业的创新资产。
以上是理论层面的启示。那么在实践中，希望向中国企业学习的CEO具体该如何行动？企业领导者可以对照上述四项原则，对自身的运营模式进行一次“压力测试”，并坦诚回答以下四个问题：
1. 速度差距究竟出在哪里？
对标分析不应仅关注产品开发周期，还应深入审视造成延误的各个关键环节，包括决策权限、工程流程、平台复用、供应商协同、产品验证、采购流程和治理机制。如果中国竞争对手三年就能完成的开发工作，您领导的企业却需要五年，那么这两年的差距究竟源于哪些环节？
2. 哪些能力已成为关键战略控制点？
与其泛泛讨论是否要进行垂直整合，企业更应明确哪些关键技术、核心部件、数据资源或基础设施需要掌握在自己手中，因为这些环节往往直接影响成本控制、学习速度和差异化竞争优势。电动汽车的电池就是一个典型例子，而每个行业都有各自类似的关键环节。
3. 中国企业在哪些方面重新定义了行业的成本与效率边界？
传统的对标分析往往难以识别结构性的成本优势。CEO需要从零开始进行系统性对标，逐项分析产品架构、工程工时、生产布局、供应商的成本与经济效益，以及企业管理费用，进而判断竞争差距能否通过渐进式改进弥补，还是需要重新设计整个业务系统。
4. 在哪些领域应与中国企业竞争，在哪些领域应合作或借力？
应对之策未必是“从零自建”。在中国的产业生态已形成结构性优势的领域，通过合作、技术授权、采购或联合开发，借助成熟的外部能力，有时比在企业内部自行构建这些能力更能创造价值。
上述问题无法仅凭上一季度的业绩找到答案。企业间的对标分析往往聚焦利润、营收、销量等结果指标。这些指标固然重要，但等到业绩差距反映在数字上时，企业间的竞争差距可能早已进一步拉大。因此，无论是向中国企业学习、与之竞争，还是寻求合作，CEO都不应仅关注经营结果，还应同样关注增长背后的关键因素：企业如何作出决策，哪些能力由企业自主掌握、哪些通过外部获取，以及市场信号能以多快的速度转化为产品调整。相比单纯比较损益表，坦诚审视这些因素，更能帮助CEO判断应该从何处着手。
